Wuthering Heights (1)

Presi servizio una bella mattina di aprile. Avevo avuto dieci giorni per rimettermi dalle fatiche del corso Allievi Ufficiali, grazie a una cura a base di tagliatelle della mamma, docce con biancheria pulita e attenzioni della mia ragazza, e non potrei dire quale di queste tre cose mi fosse mancata di più, nei cinque mesi di addestramento. Mi ero classificato secondo su centoquattro (primo era arrivato un certo Scaglia, un milanese che poi avrebbe fatto parecchia strada nella vita), e quindi mi ero guadagnato il diritto di scegliere la destinazione di servizio. Scelsi ovviamente il posto più vicino a casa (e alle tagliatelle, e alla morosa), anche se si trattava di uno dei reparti più operativi del Quarto Corpo d’Armata Alpino.

Mi piacque subito. L’efficienza informale di un reparto in cui sottufficiali andavano e venivano da missioni internazionali, anziché impigrirsi in caserma, la burbera ospitalità alpina, l’atmosfera goliardica della “calotta” (la associazione informale degli ufficiali inferiori) si manifestarono tutte insieme il mio primo giorno di servizio. Anzi, il nostro primo giorno di servizio, dato che arrivai con cinque compagni di corso. Al contrario di me, non la avevano scelta loro, quella destinazione. Per loro significava ore di viaggio da casa, e la scelta tra dormire negli spartani alloggi ufficiali della caserma o affittare una stanza in un anonimo garni nelle vicinanze, in una città che non aveva mai amato particolarmente gli Alpini, considerandoli, in effetti, una truppa d’invasione.

Ci fu la semplice e bella cerimonia del nostro giuramento da ufficiali, celebrata consegnando simbolicamente la sciabola al nostro comandante e salutando la bandiera del reparto, che era stata anche in guerra. Venimmo poi assegnati ai nostri reparti, e mi trovai, del tutto inaspettatamente, a comandare un’intera compagnia, compito che spettava normalmente ad un capitano, o ad un tenente esperto, non certo a un “prima nomina”, e di complemento poi. Ne fui lusingato, anche se credo che la ragione fosse più dovuta ai misteri della distribuzione incarichi del ministero, che non alle stima o alle aspettative del mio Colonnello. Finimmo la prima giornata al circolo ufficiali (e che emozione entrarci per la prima volta), consumando con i colleghi più anziani la generosa riserva di alcolici che il nostro corso aveva offerto, come da tradizione, per ingraziarsi la loro benevolenza.

Imparai lì, a dirigere altre persone, e dopo quella esperienza non ebbi bisogno di imparare altro. Capii che i gradi sulle spalline non ti garantiscono il rispetto, ma solo l’opportunità di guadagnartelo realizzando aspettative più elevate. Compresi l’importanza di ascoltare prima di decidere, e poi di decidere senza esitare. Provai a capire quello che motiva davvero le persone e le loro azioni, e qualche volta ci riuscii. Mi piaceva partecipare alle esercitazioni, le marce in montagna, le gare di tiro. Insomma, mi divertivo. Sapevo che era solo un periodo, che mi aspettavano offerte di lavoro nel mondo reale, dove mi ero laureato da poco, ma devo ammettere che mi aveva sfiorato l’idea di firmare per rimanere nell’esercito, e il mio comandante mi aveva fatto capire che mi avrebbe appoggiato. Ma erano solo pensieri.

Arrivò in fretta l’estate, una strana estate, fredda e piovosa. Una notte di luglio stavo dormendo a casa di mia madre quando il telefono squillò. Era l’ufficiale di picchetto, uno del mio corso, un ragazzo di Brescia. “Gianni devi venire in caserma, siamo in allarme”. “Fabio, se é uno scherzo giuro che t’inculo col FAL”. “No,é serio, pirla, muoviti. Mettiti la mimetica e porta anche i vibram, se vieni da casa. Il Colonnello vuole tutti i comandanti di compagnia, solo che sono tutti in ferie, cazzo, non trovo nessuno!”. “Dai, tranquillo, arrivo”.

Non era uno scherzo. Le luci nelle camerate erano accese, incontrai un sergente della mia compagnia. “Cosa succede?” “Non si capisce, dice che forse dobbiamo partire. Gianni, io devo andare in licenza domani, anzi, oggi, ma se hai bisogno rimango”. “Grazie, fammi parlare col comandante, ti faccio sapere”. Andai dall’ufficiale di picchetto, quello che mi aveva telefonato, e lui mi accompagnò dove ci aveva convocato il Colonnello, nella sala accanto al suo ufficio. Quando il Colonnello entrò mi resi conto con un certo sgomento che ero, dopo di lui, il più alto in grado tra i presenti. Per le altre compagnie c’erano infatti solo dei marescialli, e l’ufficiale di picchetto, che era del mio corso, era inferiore di anzianità essendo arrivato più basso in classifica (una cosa sulla quale non finivo mai di prenderlo in giro). Fui quindi io a dare l’attenti e a presentare la forza. Ci furono pochi preamboli: “C’è stata una catastrofe naturale in Lombardia, dobbiamo andare a garantire le comunicazioni radio e telefoniche per le forze di soccorso e logistiche, dato che il Terzo  non riesce ad arrivarci. Tenente, deve portare il suo reparto qui”, mi disse, indicando un punto su una carta geografica, “Quando arriva, si presenti al primo ufficiale dei carabinieri che trova, e si metta a disposizione. É tutto, grazie, riposo, si muova”.

“Salvatore, mi sa proprio che non ci vai in licenza, oggi. Siamo solo io e te. Mi serve la compagnia schierata in piazza d’armi tra venti minuti, assetto da manovra, armi e fureria, tre ponti e tutte le radio.” Quella sera fui grato al mondo per due cose: la sempre troppo sottovalutata professionalità dei sottufficiali dell`Esercito Italiano, e il mio istinto, che mi aveva suggerito di farmi molti amici tra i marescialli della caserma. Anche quelli che non erano della mia compagnia si diedero da fare per preparare i mezzi e le attrezzature, un po’ per dovere professionale, ma molto, credo, anche per l’istinto paterno di dare una mano a un pischello di venticinque anni che stava facendo una cosa che non aveva mai fatto prima.

Alle quattro e mezza di mattina si iniziava a vedere un po’ di luce dietro le montagne. Di fronte e me, schierati e inquadrati, nove camion per il trasporto dei ponti radio, dei generatori e della truppa, tre jeep, un sottufficiale e quarantotto Alpini, ai quali avrei dovuto trovare ricovero e ristoro prima di sera, senza contare il carburante per i mezzi, l’organizzazione di un’armeria, i turni di guardia e le altre diecimila cose che in quel momento ero sicuro di non ricordare. Gli uomini erano più eccitati che preoccupati, ma in qualche modo avvertivo la loro fiducia. Rimanevano ben inquadrati, fermi, sulla posizione di riposo, e dalla loro disciplina traspariva la consapevolezza di essere impiegati per qualcosa di importante. Era un reparto di leva, ma operativo e ben addestrato.

I fari dei mezzi tagliavano il buio assieme alle primi luci dell’alba. Il sergente ordinò l’attenti e mi presentò la forza. Diedi gli ordini di partenza. I motori si accesero, i militari salirono ordinatamente sui mezzi, io salii sulla jeep di testa, uscimmo in una lunga colonna sulla strada deserta. Per un momento, un momento solo, in quel preciso istante, capii la bellezza della guerra.

Wuthering Heights (1)

Garotas de Ipanema

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“Prova con un altro po’ di Cachaça, fidati” disse Roberto versandosene un bicchierino nel piattone pieno di feijoada e passandomi la bottiglia. Ci eravamo trovati d’accordo sul fatto che l’unico modo ragionevole per digerire uno dei pasti più pesanti del mondo fosse annaffiarlo con quella grappa tropicale, aspra e aromatica, fatta con la canna da zucchero. Versarla direttamente nel piatto era un’abitudine locale che quel giorno avevamo deciso di adottare.

Eravamo in un ristorante di Rio de Janeiro che Roberto si era fatto consigliare da amici del posto. Da quando aveva saputo che impazzivo per la feijoada aveva sempre trovato il modo di farmela trovare ogni volta che andavo in Brasile. Un piatto povero, come tutti i piatti veramente buoni: i pezzi meno pregiati del maiale che gli schiavi raccattavano nelle cucine dei latifondisti di Salvador de Bahia o di Recife, e che poi cuocevano in pentoloni pieni di fagioli neri e farina di manioca. Orecchie, zampe, musi, code, cotenna: le parti più grasse e cartilaginose, che avevano bisogno di ore e di giorni per essere cotti. Una versione meno romantica della storia parla di un piatto importato dalla soldataglia portoghese, ma io preferisco la prima. E poi forse sono vere entrambe. I ristoranti brasiliani la cucinano tradizionalmente solo due giorni alla settimana, il mercoledì e il sabato. E siccome non sempre mi fermavo il weekend, Roberto mi organizzava la settimana di modo da tenere qualche ora libera il mercoledì pomeriggio, per mangiare e digerire con calma il piatto tipico del suo paese.

Avevamo assunto Roberto qualche mese prima, dopo una selezione lunga e accurata. Cercavamo un General Manager per l’America Latina che fosse capace di farci prendere parte alla festa che si stava svolgendo in paesi che crescevano ritmo del sette per cento all’anno. Avevamo incaricato la società di consulenza Michael Page di occuparsi della selezione, e ci era costato una fortuna. Ma ne era valsa la pena.

Dopo una serie di videoconferenze ero volato a San Paolo con un collega per incontrare i candidati rimasti dopo le prime selezioni. Andare in Brasile in quegli anni era veramente una doccia di energia e di ottimismo. Michael Page ci organizzava i colloqui nella loro sede ad orari assurdi: le dieci, le undici di sera, anche più tardi. All’inizio pensavamo che fosse a causa delle disponibilità dei candidati, e della necessità di convocarli fuori dal loro orario di lavoro. Poi capimmo che per San Paolo, a quei tempi, quelli erano normali orari di lavoro. Arrivavamo alle dieci di sera e gli uffici erano pieni di gente, con le receptionist e le segretarie fresche e sorridenti come fossero state le dieci del mattino. Uscivamo verso mezzanotte e non riuscivamo a trovare un taxi, ci toccava fare la coda al ristorante. E la mattina dopo alle nove tutto ricominciava.

Il lavoro del manager in realtà é molto semplice, e si basa su una sola abilità: quella di assumere le persone più adatte per ogni ruolo. Ma quando arrivi ad esaminare una short list di tre persone, selezionate da una rosa di un centinaio, per una funzione di General Manager, in una regione che fattura una cinquantina di milioni di dollari all’anno, la scelta non è facile. In questo caso si hanno di fronte persone di straordinario valore, spesso molto migliori di chi le seleziona, e con curriculum molto simili tra loro. Io seguo sempre il criterio di scegliere la persona che non mi sarei stancato di sentire al telefono tutti i giorni, o di incontrare in ufficio all macchina del caffè. Uno che non mi avrebbe fatto sbuffare alla prospettiva di un viaggio insieme a visitare clienti. Con questo criterio scelsi anche Roberto, e fu una buona scelta.

Roberto era originario di Mina Gerais, dove aveva ancora un ranch che lo riforniva di carne e verdure tutte le volte che ci tornava per il fine settimana, ma era un paulista adottivo fatto e finito. Elegante, ironico, comunicativo, parlava bene anche il tedesco grazie agli anni passati a Monaco quando lavorava per Siemens, dove assieme alla lingua aveva appreso anche un certo rigore teutonico. Uno stile di leadership molto naturale, non lo ho mai sentito dare un’ordine a qualcuno, ma i suoi collaboratori lo rispettavano e lo seguivano. Una rete di contatti molto vasta, ben conosciuto dai clienti, il suo ingresso in azienda segnò davvero l’inizio di quella fase nuova che auspicavamo. Andavo a trovarlo ogni quarter per la revisione e per visitare qualche cliente (il solito gioco delle parti, in cui il capo che viene dalla Svizzera fa il poliziotto buono o quello cattivo a seconda dei casi), ma la vera ragione era che lo consideravo un amico, e mi piaceva passare del tempo con lui, in quel suo paese che sembrava nato dal racconto di un poeta ubriaco. E poi c’era la feijoada.

Quando finimmo di pranzare, decidemmo di fare una passeggiata fino alla spiaggia per digerire. Ci fermammo prima ad un baracchino per prendere un’altro espresso (il Brasile é l’unico paese al mondo in cui si beve un caffè buono come in Italia) e per accenderci i Montecristo Numero 2 che avevo comprato all’aeroporto. Avevamo due buone orette prima di prendere un taxi per il nostro appuntamento del pomeriggio.

Ci sono città dove potrebbero portarmi bendato, di notte, lasciandomi nell’angolo più buio ed anonimo, e le riconoscerei lo stesso, come si riconosce qualcuno dalla sua sagoma, dal modo di camminare, dal profumo dei capelli. Gerusalemme, Praga, Hong Kong, Marsiglia: certe città sono proprio come persone, persone che conosci. La luce morbida anche in pieno sole, il cielo altissimo, il ruggito profondo e cupo dell’ oceano, la sfilata superba e indifferente dei giovani più belli del mondo, gli odori mischiati dei gas di scarico e del pesce non lasciavano dubbi sul fatto che in quel preciso momento io fossi a Rio de Janeiro.

Arrivammo ad Ipanema e ci sedemmo sotto l’ombrellone di un bar. Stavamo lì, parlando poco, godendoci la nostra amicizia, il caffè e i nostri sigari.

Quando si avvicinò l’ora del nostro appuntamento, non ci decidevamo ad alzarci. Una battuta, uno scherzo in più, l’ultimo caffè: ogni scusa era buona per ritardare di un poco il nostro pomeriggio di qualche ora. Sembrava quel film di Buñuel, dove gli invitati di una cena non riuscivano ad alzarsi e ad uscire dalla stanza, benché non ci fosse nulla di apparente a trattenerli, a parte la loro volontà.

Finché Roberto lo disse: “Senti, rimaniamo qui?”

Una domanda assurda, scandalosa. Quasi offensiva, a pensarci bene. Ero il suo capo, e lui mi proponeva di rimandare un appuntamento per il quale ero volato per quindicimila miglia. E poi non era certo da lui, Roberto era il nostro brasiliano-tedesco, il manager rigoroso e preciso che tanto apprezzavamo. Bucare un appuntamento, come due studenti che fanno fuga da scuola. Incredibile.

Questo era a quello che avrei dovuto pensare. Invece mi vennero in mente tutte le cose a cui avevo rinunciato per lavoro, ma non il motivo per cui lo avevo fatto: l’ultimo compleanno di mia nonna, per una riunione non ricordo nemmeno con chi. Il raduno degli Alpini nella mia città a causa di un viaggio, non ricordo dove. Una domenica senza mia moglie per scrivere un rapporto che nessuno avrebbe letto. Mi chiesi cosa era rimasto di tutto quel lavoro, e per la prima volta pensai che non ne era valsa la pena. Mi sentivo come qualcuno che avesse subìto un furto, e sapevo che il ladro ero io.

Forse Roberto pensava le stesse cose, e credo che nessuno dei due avesse voglia di rinunciare ad un pomeriggio come questo, passato con un amico, fumando sigari, guardando le ragazze e bevendo caffè ad Ipanema. In mancanza di un significato, almeno guadagnare un ricordo in più da portarsi dietro.

“Si, rimaniamo qui” gli risposi, con naturalezza. Digitammo qualcosa alle rispettive segretarie, mettemmo via i telefoni e ordinammo un’altra Cachaça.

Io però, prima, scattai la foto che vedete qui sopra.

Garotas de Ipanema

Di camicie strappate

In economia, esiste un concetto chiamato “agency problem”. É il problema di allineare gli interessi di chi dirige un’azienda (il management) con gli interessi di chi possiede la stessa azienda (gli azionisti). In tempi recenti, si é pensato di risolvere questo problema con le stock options. Si da cioè la possibilità al management di comprare azioni della loro stessa azienda ad un prezzo fisso e predeterminato (diciamo 20 dollari ciascuna, ad esempio) per un certo periodo di tempo. Ovviamente, se in quel periodo di tempo, sul mercato, le azioni arrivano a valere più di questo prezzo fisso e predeterminato (diciamo che arrivano a valere 22 dollari), il manager ci guadagna: compra semplicemente le azioni al prezzo che le opzioni gli garantiscono (20 dollari) e le rivende subito al loro valore di mercato (22 dollari) guadagnando quindi 2 dollari ad azione.

Su quale obbiettivo é quindi incentivato il manager? Il manager é incentivato ad aumentare il valore della azienda. Non ad aumentare le vendite, o i profitti, o le quote di mercato, o nessun altro valore: il management ha l’incarico semplicemente di fare aumentare il valore della azienda, ossia il valore delle sue azioni. Questo é infatti l’obbiettivo anche dei proprietari dell’azienda (gli azionisti): vedere aumentare nel tempo il valore delle proprie azioni, ossia il guadagno del loro investimento.

Ma come si fa ad aumentare il valore delle azioni, ossia a perseguire l’obbiettivo sul quale management ed azionisti sono allineati? Negli anni novanta si é iniziato a parlare di New Economy. La definizione si é poi ristretta a designare le aziende che operano nel web o in tecnologie analoghe, ma il concetto é molto più ampio di questo, e intende una economia in cui il costo marginale di un prodotto (ossia il costo per produrre la prossima unità di quel prodotto) é praticamente zero. Per produrre la prossima copia di software, o di un’applicazione, o di un pezzo musicale, il costo é solo quello del supporto, ma la nuova copia in sé non costa nulla. I teorici di questo concetto arrivarono ad immaginare una economia tendenzialmente senza magazzini e depositi, quindi senza crisi di sovrapproduzione, quindi in perenne espansione. La recente crisi del 2008, infatti, non é stata dovuta ad una crisi di sovrapproduzione classica, ma alla insostenibilità del modello finanziario. In sostanza, la nuova economia si basa sull’idea di rendere inutile il lavoro che non sia quello della ideazione di nuovi prodotti o servizi.

Di conseguenza, un’azienda, oggi, aumenta il proprio valore, ossia raggiunge gli obbiettivi che sia gli azionisti che il management si prefiggono, tanto meglio e tanto più rapidamente quanto meno lavoro impiega. Ogni volta che vengono pubblicati dati positivi sull’occupazione negli Stati Uniti, la borsa ha una diminuzione significativa. La valutazione delle aziende é tanto più alta quanti meno sono i dipendenti. Una delle aziende più valutate degli ultimi tempi, Whatsapp, é stata comprata da Facebook per sedici miliardi di dollari mentre impiegava circa trenta dipendenti: la dimensione di una grande pizzeria.

Non si licenzia quindi quando si é in crisi, per risparmiare sui costi: si licenzia sempre, ogni volta che é tecnicamente possibile, allo scopo di fare aumentare la valutazione dell’azienda e quindi il guadagno delle stock options dei manager. Licenziare non é quindi conseguenza di cattivo management, al contrario: si licenzia per perseguire gli obbiettivi espliciti e dichiarati che gli azionisti hanno indicato al management. Si licenzia tenendo in azienda solo il personale strettamente necessario a garantire la minima operatività tecnica, a costo spesso anche di turni massacranti, straordinari e cattive condizioni di sicurezza. Tanto meno sono i lavoratori impiegati in un’azienda, tanto più gli azionisti e il management ci guadagnano. Gli interessi del management e quelli dei lavoratori sono quindi in conflitto mortale. Aspettarsi che una violenza di tale portata venga esercitata da una parte sola é illusorio.

Di camicie strappate

“Io questo lo sego” – 2

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Il ragazzo era molto sveglio, e come molti cinesi aveva occidentalizzato il suo primo nome in omaggio all’ignoranza di noi farang, incapaci di pronunciarlo decentemente. Si faceva quindi chiamare Martin (il nome vero non l’ho mai saputo), un nome comune anche in Svizzera (altro segno d’attenzione). Era ancora un po’ acerbo, ma sveglio, e ambizioso. I suoi genitori erano in campagna, lui era ingegnere e in futuro voleva fare un master “ma non in Cina”. Lavorai due giorni con lui, lasciai i compiti da fare al tedesco, e me ne tornai a casa con un certo sollievo, nonostante il mio amore per l’Asia.

Atterrai a Zurigo il sabato mattina, e trovai un messaggio di Peter che mi chiedeva se volevo raggiungerlo a casa sua per colazione. Recuperai il bagaglio, mi feci una doccia nella Senator Lounge di Swiss, e presi un taxi. Era una giornata limpidissima, tanto più gradevole dopo le nebbie e i fumi cinesi, e dal terrazzo di Peter si godeva una vista gloriosa del lago di Zurigo. Il suo appartamento da single, un duplex nel quartiere elegante di Zollikon, non lasciava dubbi sulle sue origini e disponibilità economiche. Erede di una delle famiglie più ricche del paese, invece di presentare la tesi di dottorato all’ Istituto Federale di Tecnologia aveva preferito prendere in mano una delle aziende fondate dallo zio, e da una decina d’anni la guidava con una certa pragmatica abilità attraverso uno dei periodi più burrascosi nella storia di quell’industria. Mi piaceva, Peter, e io piacevo a lui, almeno fino a quando avrebbe avuto bisogno di me. Mi aveva assunto due mesi prima su indicazione di un cliente comune che sapeva sarei rientrato in Europa a breve. Il colloquio d’assunzione era durato meno di un quarto d’ora.

La colazione Peter se la faceva arrivare direttamente da Sprüngli, sulla Bahnofstrasse, e io ero talmente affamato che dovetti trattenermi dal divorare tutte quelle croissant tiepide ripiene del cioccolato migliore del mondo. Peter si informò con cortesia su come era stato il volo, sul tempo e su altre amenità, e con naturalezza calvinista spostò poi gradualmente il discorso sugli affari. Ero stato in Asia due settimane, visitando i principali clienti, le nostre filiali a Singapore e in Cina, e adempiendo alle formalità burocratiche per entrare ufficialmente nei rispettivi board. Era il mio primo viaggio nella regione per conto di Peter, ed immaginai che lui fosse più interessato alle mie impressioni che non ai dati di vendita, che conosceva peraltro benissimo.

Una specie d’istinto mi suggerì di soffermarmi a lungo su Singapore. Il nostro capofiliale, un cinese chiu-chow che si faceva chiamare YL, era benvoluto da tutti: dagli svizzeri perché si comportava come uno svizzero, e dai cinesi perché…beh, perché era un cinese, e nel sud-est asiatico, per fare affari, essere cinesi era importante. Gli immigrati musulmani, indiani o bangladeshi, non avevano ancora raggiunto uno status tale da essere presi sul serio dalle banche o dai grandi investitori internazionali, mentre i cinesi erano già alla terza generazione di una comunità laboriosa e affamata.

YL era famoso per la sua paranoia. In ufficio teneva un PC che aveva installato personalmente e teneva staccato da tutte le reti, compresa quella elettrica, alimentandolo con delle batterie che cambiava e ricaricava. Su quel PC calcolava i prezzi per tutte le offerte importanti che faceva, che poi stampava (stessa procedura per la stampante) e inviava con la posta ordinaria. Quando gli chiesi la ragione, mi disse “per gli hacker”, e di fronte al mio scetticismo insisteva: “lo sai quanto costa a Shenzhen un hacker bravo? 50 dollari a settimana. Vuoi sapere i prezzi della concorrenza? 50 dollari” insisteva ridendo, e facendomi il segno di 50 dollari con la mano aperta. “Non che io ne abbia mai fatto uso” concludeva con un sorrisino innocente. Ma YL era un amico, grande lavoratore, sincero sulle cose importanti. Andavamo d’accordo. Peter e io ridemmo un po’ parlando di YL, e trovandoci entrambi soddisfatti di come faceva andare avanti le cose dalle sue parti.

Poi ci fu un silenzio, un’esitazione, una domanda fatta senza guardarmi: “E il nostro amico a Shanghai, come lo hai trovato?”.

Dovevo essere cauto. Ero in azienda da due mesi, non sapevo chi lo aveva messo lì, il tedesco-con-moglie-cinese, non sapevo cosa ne pensasse Peter. Francamente, dovevo dargli anche il beneficio del dubbio, prendere sul serio l’opportunità che io stesso gli avevo dato per rimettersi in carreggiata. “Dobbiamo lavorarci sopra”, risposi, e Peter sorrise senza aggiungere altro. Io pensai intanto al mio notebook, dove avevo annotato l’email privata e il numero telefonico di Martin, il cinese che aveva deciso di farsi chiamare come un postino di Aarau o un tranviere di Solothurn.

Continua – 2

“Io questo lo sego” – 2